Une interview de Marielle Mahé par Valérie Josselin pour Psychologies Magazine (mai 2026)

Associer plusieurs personnes, c’est toujours compliqué. Et plus encore dans le milieu professionnel. Choc des ego, jeux de pouvoir… Voici l’essentiel pour traverser les blocages et avancer ensemble.

Souvent, ce ne sont ni les compétences ni la charge de travail qui créent les tensions. « Le besoin de lien et d’appartenance nous pousse à la suradaptation », observe la psychologue Marielle Mahé. Nous ravalons un désaccord pour éviter de froisser.
Peu à peu, les non-dits fermentent. En cause : un manque de sécurité affective et relationnelle nous empêchant d’être authentiques. Autre facteur de déstabilisation : le turn-over. « Chaque arrivée ou départ redistribue les rôles et les alliances », fait-elle remarquer.
Sans oublier les incompatibilités de tempéraments et la quête de reconnaissance. « L’entreprise n’est pas une bulle. Nous rejouons nos vieux scénarios : rivalités fraternelles, rapport à l’autorité, peur d’être éclipsé… Derrière les jeux de pouvoir, la même question revient : ma place est-elle assurée ? »

Être clair et cohérent

Soudé, créatif, performant : nous aspirons tous à un tel collectif… qui n’existe pas !

« Une équipe qui fonctionne ne pense pas d’une seule voix, assure Marielle Mahé. Ses membres savent se dire non, traverser les désaccords sans exploser. Les groupes trop lisses cachent souvent une suradaptation de certaines personnes… jusqu’au point de rupture. »

Le leadership joue évidemment un rôle clé : une vision portée par l’équipe dirigeante, qui pose le cadre avec une intention claire, permettant la cohérence entre valeurs et actions, apaise les tensions.

Alors que le manager omniscient ou insécurisant, lui, divise.

« De plus en plus d’organisations adoptent d’ailleurs un fonctionnement transversal : le dirigeant donne le cap, facilite, délègue, fait émerger les talents. Selon les sujets, le leadership devient mobile et transitoire : celui qui possède la compétence prend la main, réduisant la lutte pour exister. »

Mais les dysfonctionnements ne sont jamais imputables à une seule personne : c’est toujours un ajustement entre gouvernance et positionnements individuels.

Questionner et reformuler

Quand le stress monte, le système nerveux passe en mode attaque, fuite ou sidération. Autant dire que l’échange constructif devient compliqué, car le cortex préfrontal — chargé de l’analyse et de la planification — est comme débranché.

Première étape : faire baisser la tension.

Marcher, respirer, s’aérer quelques minutes suffisent à envoyer au cerveau un message d’apaisement nécessaire pour ensuite gérer le collègue ou supérieur mécontent ou qui exprime un avis contraire au vôtre.

« Plutôt que de polémiquer (“J’ai raison”), mieux vaut partir des faits et de votre ressenti (exprimé à la première personne), rarement discutable, recommande la spécialiste en communication non violente. Un conflit naît d’un reproche mais traduit toujours un besoin non satisfait. »

L’écoute attentive, la reformulation (« Si je t’ai bien compris… »), l’art de poser des questions ouvertes (« Peux-tu me dire ce que tu as retenu ? ») permettent de prévenir l’escalade.

Avant d’essayer de formuler une demande claire, avec un bénéfice mutuel.

Si les messageries instantanées sont pratiques, un mail est vite interprété : aller parler en direct désamorce bien des malentendus… tout en permettant de se dégourdir les jambes !

Partager les infos et souligner les compétences

Les temps informels (café, cantine, cours de yoga) ne sont pas du temps perdu. Plus nous connaissons l’autre, mieux nous collaborons.

Ouvrir une réunion par une question plus ludique ou personnelle (« Quel voyage te fait rêver ? ») change l’ambiance et fait tomber l’idée que l’autre est une menace.

« L’interconnaissance commence aussi par soi, souligne Marielle Mahé : une fois nos drivers identifiés (“Sois parfait”, “Fais plaisir”, “Dépêche-toi”) et nos besoins questionnés (reconnaissance, soutien, clarté…), les reproches s’évanouissent. »

Autre geste simple et puissant : partager l’information. La rétention alimente la méfiance, tandis qu’une circulation fluide nourrit la confiance.

Aider un collègue ponctuellement, oui. Se substituer à lui durablement, non.

« La solidarité doit être encadrée. C’est en clarifiant les rôles (“Qu’est-ce qui relève de moi ? De quoi dois-je me dégager ?”), en osant le “non” et de vrais “oui” que les tensions s’amenuisent. »

La gratitude agit, elle, comme un booster.

Dire merci, nommer une compétence ou souligner une contribution nourrit l’estime de soi et apaise les rivalités.

«Or, le monde professionnel valorise surtout les résultats, rarement les qualités. Il est important de garder en tête qu’une équipe n’est pas un club d’amis, mais un espace où l’on apprend à coopérer malgré les différences.»

Et en télétravail ?

Le lien social ne dépend pas seulement de la présence physique mais d’un référentiel commun et d’un sentiment de coprésence émotionnelle.

En distanciel, la collaboration gagne en clarté à condition de choisir et de maîtriser les bons outils numériques, de s’entendre sur des objectifs clairs, d’instaurer des routines compatibles et des échanges réguliers et de qualité.

Le travail hybride apparaît comme le meilleur équilibre, puisqu’il permet d’alterner réflexion individuelle et intelligence collective.

 

Marielle Mahé

Psychologue, médiatrice et formatrice  en communication au sein de la Coop CNV, elle accompagne dirigeants, managers et RH à sortir des non-dit, dénouer les conflits, diminuer le turn over ou le désengagement.

Son approche mêle psychologie clinique et du travail, neurosciences, intelligence relationnelle et communication non violente.